Kaizen o mejora continua en las plantas de producción

Lean Management es una metodología de gestión procedente de Japón cuyo objetivo es mejorar la calidad del producto y, a la vez, reducir los costes de fabricación. Para ello, se elimina todo lo que no aporte valor al producto. Uno de los elementos importantes de esta estrategia es el método kaizen.

¿Qué es el kaizen?

Kaizen es una palabra japonesa que significa “cambio a mejor” y engloba una filosofía empresarial que promueve la mejora continua de los procesos de gestión y producción, y por tanto del producto. Según este concepto, el cambio debe producirse lenta pero sistemáticamente. Se renuncia a los cambios revolucionarios en favor de muchas pequeñas mejoras que a largo plazo producen efectos visibles y duraderos.

Esto se debe a que los grandes cambios inmediatos, además de implicar riesgo de fracaso, suelen encontrarse con reticencias por parte de la gente. En general, a los humanos no nos gustan los cambios radicales que nos obligan a abandonar nuestros hábitos y rutinas. Preferimos dar pequeños pasos, pero siempre avanzar hacia delante, porque así el esfuerzo de la implantación es menor.

¿En qué consiste el método kaizen?

El kaizen, debido a los numerosos pequeños cambios sucesivos, es un concepto que los empleados asimilan mejor, sobre todo cuando se ven sus resultados positivos. El método de pequeños pasos también permite corregir las medidas al instante, en línea con otra técnica utilizada en el Lean Management, el método de las 5S.

Para ser eficaz, el kaizen requiere continuidad. Se trata de un esfuerzo constante encaminado a mejorar la cultura general del trabajo en la compañía. Asimismo, es muy importante el compromiso, no solo de los empleados, sino también de los directivos, ya que esto motiva e inspira a todos.

Un ejemplo sencillo de mejora de procesos de acuerdo con la filosofía kaizen es lo que se conoce como tablero de sombras. Durante las tareas de reequipamiento de máquinas, existía el problema de perder tiempo buscando las herramientas, en especial cuando varios mecánicos utilizaban el mismo conjunto. Como consecuencia, los tiempos de reequipamiento aumentaban. Por ello, los empleados propusieron marcar la ubicación de cada herramienta en el tablero de herramientas con su correspondiente contorno. De este modo, cada mecánico puede ver de inmediato dónde colocar la herramienta para que los demás no tengan que buscarla. La herramienta vuelve a su sitio y, en caso contrario, su ausencia es visible. Como resultado, se consigue una reducción de los tiempos de reequipamiento de máquinas. El coste de introducción de este cambio es imperceptible, mientras que la comodidad que aporta al trabajador le anima a utilizar este método.

Desde el punto de vista de la gestión de toda la organización, un detalle como el cambio que hemos descrito parece insignificante. Sin embargo, todas estas pequeñas mejoras se suman para dar lugar a una mejora paulatina y, sobre todo, continua del trabajo de las personas. Como resultado, los costes disminuyen, la calidad del producto final aumenta y los desperdicios se minimizan (en japonés, muda).

Programa de sugerencias de empleados

El programa de sugerencias de empleados es un elemento del método kaizen que apoya la idea de mejora continua. Su objetivo es permitir al personal de la compañía presentar propuestas de cambios relacionados directamente con su trabajo para hacerlo más productivo. Suele funcionar en forma de buzón en el que los empleados pueden depositar hojas con sus ideas para mejorar un proceso. Para ello, vale la pena utilizar formularios sencillos preparados de manera que rellenarlos no suponga problemas para el trabajador y no le lleve mucho tiempo.

Para que el sistema de sugerencias sea eficaz, debe cumplirse una condición clave: las ideas propuestas por el personal deben, en la medida de lo posible, ponerse en práctica. De lo contrario, los empleados considerarán que dedicarse a esta actividad no tiene sentido y dejarán de participar. El poder de esta herramienta reside en que muestra a los empleados que tienen una influencia real en el funcionamiento de la compañía, así como en la calidad de su propio trabajo.

¿Por qué resultan tan importantes las observaciones de los empleados? Porque ningún directivo es capaz de idear de forma teórica lo que ve un trabajador directamente al realizar sus tareas en la práctica. El operador de una línea de producción sabe mejor que nadie qué dificulta su trabajo y, por lo tanto, puede sugerir las mejores soluciones, sencillas pero eficaces. La única función del directivo es permitir que estas pequeñas mejoras se apliquen a escala de toda la planta.

Método kaizen y sistema GMAO

Los sistemas GMAO (también conocidos por las siglas inglesas CMMS) son una potente herramienta para facilitar la aplicación del método kaizen en la práctica. Al estar concebidos para mejorar la comunicación entre la célula de trabajo, el capataz y la dirección, así como para recoger datos relativos a las tareas de mantenimiento y al estado de la maquinaria, son una fuente de información sobre problemas recurrentes. Por lo tanto, estos sistemas permiten mejorar sistemáticamente el funcionamiento de los procesos, sin que esto se vea reflejado en un aumento elevado de los costes. El uso adecuado de la información recopilada por esta herramienta puede ser un método de optimización de la planta según la filosofía kaizen.

¿Qué debemos tener presente respecto al kaizen?

No cabe duda de que la aplicación del método kaizen acarrea importantes beneficios, pero no nos debemos cegar con las tablas y las cifras, ya que no se trata solo de eso. Existen numerosas empresas donde la optimización de costes se lleva a cabo de manera irreflexiva, mediante un enfoque rígido en el que la dirección establece el porcentaje en que deben reducirse determinados costes anuales. Como consecuencia, se acortan los tiempos de realización de tareas, se reducen las inversiones en herramientas y materiales y se simplifican los procesos, pero todo ello de forma artificial y sin tener en cuenta los efectos. De esta manera, lo único que se logra es reducir la calidad del producto, en vez de mejorarla, es decir, el resultado opuesto al kaizen, aunque parezca que se hayan dado pasos en línea con sus principios. Estas medidas no animan a los trabajadores a cooperar, sino que desembocan en su resistencia. Además, la limitación de materiales y herramientas acaba incrementando el despilfarro.

Por lo tanto, el método kaizen debe considerarse un proceso orgánico, una mejora sistemática de la cultura del trabajo con la participación equitativa de todos los empleados y directivos, en lugar de decisiones unilaterales de arriba abajo.

Resumen

Cada planta de producción, para fabricar productos de alta calidad y generar beneficios elevados, debe apostar por la mejora continua. El perfeccionamiento de los procesos solo es posible con la participación de todo el personal. Así se puede alcanzar y mantener una posición de liderazgo en el mercado. La correcta aplicación de la filosofía kaizen es un camino seguro hacia el éxito. Y como dicen en Toyota Motor Corporation, “un día sin kaizen es un día perdido”.